組織探索

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關鍵性的多數

陳來紅
1998.10.1.《主婦聯盟會訊》130期

　　參加主婦聯盟自然步道推廣委員會二次的討論，以及董監事會議的議論，不由得想起在1998年7月參訪美國舊金山灣區的NPO（非營利組織），以及課堂上所瞭解的NPO管理，為何那麼看重內部教育的工作。不論是義工、幹部，甚至是董監事會的成員，多數人手一本工作手冊，配合相關研習，目標是對組織運作認知的共識。

　　「一個團體不論成員組成如何，很自然地會形成20％較關心組織發展，願意花時間精力思考的；另80％較屬於一般的參與者。若這是一個現實，則與其要主婦聯盟的董監事超負荷地思考那麼多問題，何不化整為零，形成更多決策核心，讓更多的人也參與屬於它自己組織的思考？」秀綾在董監事會上提出的書面，道出組織運作上的困境。

　　可是，各委員會的決策運作問題較少，倒是來自各委員會的董事們，如何對議案付與信任票決？如何為委員會謀求更有力的行政支援？以及思考資源的引介，如何對自己身為董監事的角色，以及功能有明確的認知？這才是癥結所在。

　　早期設計主婦聯盟的架構，是大家期待組織有民主參與的文化。每位進入董事會的成員，必然具備各委員會的群眾基礎。但是，不同委員會的發展差異日漸拉大，想要互相深入瞭解的可能降低，要形成決策的認知共識基礎，相對薄弱。對自己不瞭解的委員會之方案，究竟能做出什麼有利的決策？在難以定奪中，能做的自然是保護組織，減少損失，但在相互建議中，卻削弱了做事者的士氣，殊為可惜。

　　不論委員會或董監事的議事過程，都存在著「參與程度與認知程度」的差距。參與層面較廣，認知較深後，對別人行事的信任與支持的思考及態度，自然容易認同。十年的組織，能有今日的組織問題可供探索，可見組織「進化」的速度與水平。能不能精進，在於我們是否具備足夠的耐性來探索，以及不輕言放棄的執著。

　　不論組織要如何變革，那「關鍵性的多數」一旦出現，出現「認知的共識」，組織才真正有變革的可能，否則將繼續耗費能量在相互的削弱士氣上，而非組織與個人的成長。秀綾將思考文字化的作法是讓組織發展具體化的有效方式，將董監事會與委員會之間的關係，甚至是伙伴團體（如：共同購買中心……）之結盟關係，做出較具體的釐清，都有助於組織發展，與決策的形成。

　　但是，董監事的成員，如何學習認知做為一個董監事的角色，重要的功能何在？在美國的非營利組織管理上，法律明定董監事成員背景的多元化，例如：性別、專業、種族等。主要的目的在於不同專業對組織思考的向度，將更加周延。董監事的定位在於延續一個組織的使命，並整合資源，使得願景能實現，積極協助幹部、輔助委員會去執行方案。

　　主婦聯盟十年來是以主婦「學習決策」方式運作董事會，如今組織發展龐鉅，任務多元，「能夠決策」務必成為董事會的組成要件。秀綾所說的20％的組織思考者或資源整合者或各委員會的代言者，將是組成董監事會的要員。各委員會推薦給董事會的董事，應考慮的是能否為委員會思考？能否清楚地表達委員會的需要？能否與人溝通並願意瞭解不同委員會的事務？信任不同委員會的決策？

　　每一件事情絕對有討論思辯的空間，但對人則是沒有是非對錯可言。難的是事與人之間，我們如何做到「對事不對人」？如何回歸人與人之間原無深仇可言的熱心出發點？這是一個深層文化的惡質問題，慣性的思考與反應，讓人在論事的過程中，犧牲了可貴的情誼。學習「就事論事」在台灣這個社會中不容易，但是做為一個社會改革性的社團卻一定要認真學習，儘量做到。

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